태양의 서커스 (Cirque du Soleil)

태양의 서커스는 단숨에 세상을 휩쓸었다. 이들은 새로운 시장공간의 블루오션을 창출해냈고, 블루오션 전략적 움직임은 기존 서커스 산업의 전통에 도전했다. 지금까지 전 세계 300개가 넘는 도시에서 약 1억 5000만 명의 사람들이 관람했다. 이 회사는 한때 세계 최고의 서커스단이었던 링링 브라더스 앤드 바넘 & 베일리(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)가 100년 넘게 걸려 달성한 매출 규모를 설립된 지 20년도 되지 않아 달성해냈다.

태양의 서커스의 성장이 더욱 놀라운 것은, 그들이 누구나 주목하는 잘나가는 산업이 아니라 전통적인 전략 분석 관점으로 볼 때 성장 잠재력이 미미한 사양 산업에서 그런 성공을 거뒀다는 점이다. 당시 서커스 업계는 공급 측면에서 스타 곡예사들이 가진 힘과 영향력이 막강했다. 구매자인 고객들 역시 쉽사리 끌어오기가 힘들었다. 도시 생활의 온갖 오락거리와 스포츠 이벤트, 가정용 엔터테인먼트를 비롯한 대체 엔터테인먼트들로 인해 서커스 업계에 갈수록 어두운 그림자가 드리워져 있었다

아이들은 유랑극단의 서커스 공연보다는 각종 비디오게임에 더 열광했다. 결과적으로 서커스 산업은 계속 줄어드는 관람객 때문에 매출과 수익이 감소하고 있었다. 게다가 서커스 공연의 동물 곡예에 대한 동물 보호 단체들의 비판도 높아졌다. 링링 브라더스 앤드 바넘 & 베일리가 공연 방식의 기준을 확립해둔 상태였고, 여러 소규모 서커스단들이 그 기준을 바탕으로 규모를 줄인 공연을 펼치며 경쟁하고 있었다. 따라서 경쟁 중심 전략의 관점에서 보면 서커스 산업은 별로 매력이 없었다.

태양의 서커스의 성공에서 또 하나 주목할 점은 이미 사양길에 접어든 서커스 업계의 기존 고객층, 즉 어린이 고객들을 끌어온 것이 아니라는 점이다. 태양의 서커스는 링링 브라더스 앤드 바넘 & 베일리와 경쟁하지 않았다. 대신 경쟁자가 없기에 경쟁이 무의미해지는 새로운 시장 공간을 창출했다. 그들은 완전히 새로운 고객층인 성인과 기업을 타깃으로 삼았다. 그들은 과거에 없던 참신한 공연을 보기 위해 전통적인 서커스보다 몇 배나 비싼 티켓 값을 기꺼이 지불했다. 이에 태양의 서커스는 “우리는 서커스를 재창조한다”는 야심 찬 제목을 단 서커스 공연을 선보였다.

태양의 서커스가 성공한 요인은 미래에 성공하려면 경쟁을 멈춰야 한다는 사실을 인식한 데에 있다. 대신에 기업들은 경쟁과는 무관한 미개척 시장공간의 블루오션을 창출해야 한다. 태양의 서커스의 성공 사례에 대한 더 많은 정보는 이 곳 에서 확인할 수 있다.

블루오션 전략은 지난 100년 동안 30개 이상의 산업에서 나타난 150건 이상의 전략적 움직임에 관한 10여년의 연구에 근거를 두고 있다. 우리의 연구는 블루오션 창출을 가능하게 하는 공통 요인들을 찾아내고, 레드오션에서 표류하는 단순한 생존자나 패자와 블루오션을 창조한 승자를 구분 짓는 중요한 차이점을규명하는 것에 초점을 두었다.
처음 블루오션 전략 초판 발간 이후 10년 동안 블루오션에 대한 우리의 데이터베이스와 연구 내용은 지속해서 확장 되어왔다. 전략적 움직임을 통해 블루오션 창출은 이윤을 목표로 하는 기업이나 비영리조직과 공공기관에서도 유사한 패턴을 보인다는 것을 거듭 목격했다.

다양한 산업군과 부문에서 나타난 블루오션 전략의 예를 제시하고자 한다. 아래의 아이콘을 클릭하여 더 알아보도록 하자.

    Bloomberg Financial News Case Study
    Canon Blue Ocean Strategy Case Study
    Cemex Blue Ocean Strategy Case Study
    Cirque du Soleil Blue Ocean Strategy Case Study
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    Ford Model T Blue Ocean Strategy Case Study
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    Novo Nordisk Blue Ocean Strategy Case Study
    New York Police Department Blue Ocean Strategy Case Study
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